日本でパートナーシップを築くうえで最も難しいのは、評価される事柄が表面化するのに eighteen months かかることです。東京でのどんなパートナーシップも最初の six months は礼儀正しく生産的に感じられます。相手は礼儀正しく、レスポンスも良く、建前上は足並みが揃っているように見えます。本当にパートナーシップが成立しているのか、それとも誰も指摘しない形で少しずつ失望させてきたのかが分かるのは、たいてい month twelve or fifteen になってからです。
私たちの東京での活動は七年、そしていくつかの静かに終わったパートナーシップを経て、初日に知っておきたかったことが見えてきました。
返報性が根底にあります。
欧米のビジネスは往々にして取引的な論理で動きます──価値と価値の交換を契約で定め、測り、更新または終了する。日本のパートナーシップは返報性の論理で動きます。価値を与えることが義務を生み、返すことが相手側に別の義務を生みます。両側が小さな未清算の義務を互いに抱えたままそれがいつか清算されると信頼しているため、関係は機能します。
これは民間伝承ではなく実務です。発売初月に優れた棚位置でローンチを支援してくれる小売は、契約に基づいてそれをしているわけではありません。彼らはあなたに対して信頼を拡張しており、それは時間をかけてあなたが守ることが期待されます──安定した供給、独占的な商品コラボ、店舗環境へのマーケティング投資、そして商業契約には現れない裁量的な協力行為を通じてです。関係を純粋に取引的に扱い、棚を受け取って契約で合意した以上の何も返さなければ、パートナーシップは形式上は続くかもしれませんが静かに劣化します。次の交渉は難しくなり、次の製品ローンチは支援が減ります。
スピードはあなたが思うほどの資産ではありません。
海外チームは速さをデフォルトにします──早い意思決定、短時間のミーティング、素早いフォロー、早期の契約締結。日本のパートナーは文脈によって、これを真剣さの欠如または敬意の欠如と解釈することが多いです。提案に対して社内で合意形成に six weeks を費やした相手に対し、24時間以内に返される対案は会話をリセットするだけで歓迎されません。
時間感覚の不一致はパートナーシップ破綻の最も一般的な要因の一つです。西側チームは遅いテンポに苛立ち、日本側チームは急がされることに不安を覚えます。双方がその関係を労力を要するものと感じ、続ける価値があるか疑問を持ち始めます。
解決策は、相手組織の自然なリズムを把握し、その内部で動くことです。関係が成熟している場合は迅速に動く日本の組織もありますが、新しい間柄ではほとんど動きません。first eighteen months の忍耐は次の ten years に自ずと報います。
関係は会社同士ではなく、人と人との間にあります。
欧米の企業間パートナーシップは制度的であることが多く──会社Aが会社Bと組み、担当者の交代があっても関係は続く。日本のパートナーシップは個人的であることが一般的です。関係は特定の個人間にあり、その個人が移ると関係はリセットされ、時にゼロからの再構築になります。
これは実務的な影響を持ちます。あなた側のシニアが関係を個人的なプロジェクトとして投資し、ジュニアのアカウントマネジャーに丸投げしない必要があります。継続性は効率より重要です。社内で関係を引き継ぐ必要がある場合、それは本質的に再紹介プロセスになり、settle するまで six to nine months かかることがあります。計画を立ててください。
これが私たちが日本での重要なパートナーシップに必ず各案件に名前付きのシニアパートナーを配置する理由の一つです──日々の運営をジュニアが行えないからではなく、双方にとってシニアが目に見えて説明責任を負うことが求められるからです。
"日本では契約が取引を成立させ、関係がその取引を価値あるものにします。"
異論は対立ではなく情報です。
日本のビジネス文化は合意志向で有名ですが、西側チームはそれを対立回避だと誤解することがあります。実際はもっと複雑です。日本のパートナーはしばしば反対意見を持っており、激しく議論することもありますが、その異論は直接的な対立ではなく、間接的なサインや信頼された仲介者を通じて伝えられることが多いです。
外国チームが犯す誤りは、会議で直接的な反論がないことを同意と解釈することです。多くの場合そうではありません。反論は熱意の欠如、ほとんど同じ趣旨で二度投げられる質問、提案後の沈黙、部屋を出るジュニアメンバーの何気ないひと言を通じて伝えられています。これらのサインを読み取ることが、日本でのパートナーシップ運営における最大のレバレッジスキルです。
私たちがクライアントに初日に伝えること。
新しいクライアントを日本のパートナーシップにオンボードする際、私たちは四つの運用原則を伝えます。
- 契約に書かれていない義務を尊重する。契約は関係の下限を示すものであって、上限ではない。
- 特に first eighteen months はパートナーのテンポで動くこと。忍耐は複利で効いてくる。
- 重要なパートナーシップには必ずシニアの時間を投資する。ジュニアへの委任は優先度が低いと受け取られる。
- 言われていないことを聞く。日本の会議で最も重要な情報は、沈黙、姿勢、二次的な参加者が運んでいることが多い。
これらは異国情緒のある原則ではありません。思慮ある西側企業なら良い実践として認める原則です――日本では違反したときの影響がより大きいため、結果が重大です。これを真剣に受け止めるブランドは、数十年にわたって複利するパートナーシップネットワークを築きます。そうしないブランドはおおむね three-year intervals でパートナーを切り替え続け、なぜ定着しないのかを繰り返し問うことになります。
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